03 走向不倫不類

然而,真正的風(fēng)險(xiǎn)也就藏在其中。

招股書中,第四范式對(duì)自己的客戶進(jìn)行了區(qū)分,特意列出一個(gè)標(biāo)桿客戶的名稱,將財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)及上市公司定義為標(biāo)桿客戶。數(shù)據(jù)顯示,2018年下半年到2021年上半年,按半年計(jì)算第四范式分服務(wù)18名、32名、47名、26名及38名標(biāo)桿用戶;標(biāo)桿用戶收入分別貢獻(xiàn)總收入的56%、58%、61%、64%及50%。

而財(cái)報(bào)顯示,來自每個(gè)標(biāo)桿用戶的平均收入,由2018年的390萬元增加至2019年的830萬元,并于2020年進(jìn)一步增加至1230萬元。

一方面標(biāo)桿客戶的收入占客戶收入的總比超過50%,另一方面標(biāo)桿客戶的單客戶收入也過千萬,這在第四范式不到10億的總營(yíng)收中是一個(gè)非常重要的數(shù)字。

因此這家公司以大客戶為研發(fā)和服務(wù)的重點(diǎn),是一個(gè)必然的選擇。

而如果一家AI公司以大客戶為研發(fā)和服務(wù)的重點(diǎn),就意味著他們必須要根據(jù)客戶的需求來定制相應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品,也使得他們的研發(fā)需求會(huì)異常的臃腫,會(huì)需要大量的研發(fā)人員和工程師配合。

市場(chǎng)的案例告訴我們,以大客戶為核心的技術(shù)開發(fā)企業(yè)很少有能達(dá)到盈虧平衡的,這也推動(dòng)了許多原本通過定制化產(chǎn)品生存的企業(yè),逐漸向平臺(tái)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

第四范式就是掉到了這個(gè)坑里。

招股書顯示,2018年-2020年,其營(yíng)收分別為1．28億元、4．6億元、9．42億元;同期的毛利分別為5459萬元、2億元、4．3億元。而如果加上各種成本,這三年以及截至2021年上半年,分別產(chǎn)生虧損凈額3．72億元、7．18億元、7．5億元及11．87億元,三年半累計(jì)虧損30億。

關(guān)鍵這家公司的銷售費(fèi)用,行政費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用易乎尋常的高,尤其是研發(fā)費(fèi)用。財(cái)報(bào)顯示第四范式2018年到2020年研發(fā)費(fèi)用分別為1．93億元、4．16億元、5．66億元,占同期收入的比例分別為151．2%、90．6%、60%。

這家公司在IPO申請(qǐng)書中也坦率表示,預(yù)計(jì)研發(fā)費(fèi)用將持續(xù)增加(以絕對(duì)金額計(jì));且研發(fā)成果商業(yè)化時(shí)可能會(huì)面臨實(shí)際操作上的困難,在研發(fā)方面投入的大量開支未必會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)效益。

而且以前戴文淵一直把先知這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)作給AI公司開發(fā)的AI底層技術(shù)引擎,但實(shí)際上現(xiàn)在先知已經(jīng)變成他們對(duì)所有大客戶定制系統(tǒng)的總稱。

雖然已經(jīng)在給大客戶客戶定制的功能中集合成一些通用的模塊導(dǎo)入先知系統(tǒng),并已經(jīng)利用先知系統(tǒng)再向大客戶提供服務(wù),然而根據(jù)行業(yè)內(nèi)相應(yīng)專家的表述,整套系統(tǒng)還是建立在定制化服務(wù)的基礎(chǔ)之上的,很多功能也必須進(jìn)行二次的調(diào)整和研發(fā),才能適應(yīng)客戶的需求。

某種意義上說,戴文淵做的先知系統(tǒng)已經(jīng)走向不倫不類。而如果在這個(gè)系統(tǒng)之上找不到將所有行業(yè)通用化管理決策平臺(tái)化的能力和工具,未來第四范式盈利的路途也不會(huì)很平坦。

畢竟只有逐漸通用化的系統(tǒng)取代定制化的服務(wù),才能將大規(guī)模的研發(fā)人員從一線解放出來,也才能不斷降低自己的銷售費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用,第四范式才能看到盈利的曙光。

04 技術(shù)狂人不適合做企業(yè)

科技發(fā)展的過程告訴我們,偏執(zhí)的技術(shù)狂人很多時(shí)候并不適合成為企業(yè)家。

之前許多聲音愿意把喬布斯看作科技狂人和經(jīng)營(yíng)狂人的結(jié)合體。但實(shí)際上喬布斯的蘋果和現(xiàn)在庫克掌控的蘋果是兩回事。

畢竟相比于喬老爺每年發(fā)布會(huì)都端出一系列驚詫人眼球的黑科技不同,庫克時(shí)代的蘋果更多的時(shí)候是在做技術(shù)的小幅升級(jí),甚至外觀都不做迭代。

然而,伴隨著價(jià)格的上升以及提供相關(guān)技術(shù)外延的附加,庫克卻做到了讓消費(fèi)者覺得價(jià)格在承受范圍之內(nèi)的同時(shí),還能保持對(duì)蘋果品牌的關(guān)注和認(rèn)可。

這個(gè)很厲害,最起碼在商業(yè)與科技結(jié)合的點(diǎn)上很厲害。

在庫克看來,技術(shù)不是最先進(jìn)最好,夠用就行。那些能推動(dòng)企業(yè)盈利上升的才是好技術(shù)。因此,他才會(huì)比別人晚一年拿出5G版本的iPhone,同樣這也意味著他用4G的技術(shù)比別人多掙了一年的錢。

這就是一些技術(shù)狂人與企業(yè)家最根本的區(qū)別,而從不同的點(diǎn)切入企業(yè)的發(fā)展,就會(huì)給企業(yè)帶來不同的未來。

當(dāng)?shù)谒姆妒浆F(xiàn)在走到資本市場(chǎng)的門口,如何讓投資者關(guān)注到第四范式的發(fā)展?jié)摿?并認(rèn)同其增長(zhǎng)策略和未來,是戴文淵現(xiàn)在必須要重視的事。

之前一系列從技術(shù)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)成功的案例告訴我們,創(chuàng)始人把眼光從技術(shù)角度轉(zhuǎn)移到商業(yè)利潤(rùn)上,恰恰能贏得資本市場(chǎng)的青睞,也能讓投資人讀懂并更加認(rèn)可這家企業(yè)的發(fā)展思路。

平庸的蘋果成功了,平庸的特斯拉也成功了,能不能把自己放到一個(gè)看似平庸但有持久發(fā)展力的位置上,是對(duì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到管理的這些企業(yè)家最大的考驗(yàn)。

現(xiàn)在看來,戴文淵離及格,差的還很遠(yuǎn)。