化整為零

光子星球從十余位業(yè)內(nèi)人士處了解到，不少技術服務商之所以希望給出整套解決方案，其實有技術層面的考慮。

陳吉對接車企時發(fā)現(xiàn)，很多車企只能接受應用層面的上微信。然而事實上哪怕是車端，微信會因定位信息、不同音質(zhì)，乃至小程序彈窗等，需要聯(lián)動整個生態(tài)的內(nèi)容。

這種行業(yè)認知偏差，隨著越來越多的產(chǎn)品上車而逐漸被車企們理解。

某初創(chuàng)車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正膽戰(zhàn)心驚的準備第一仗。公司剛剛成立半年，人要現(xiàn)招，還要忙著改變那些從傳統(tǒng)車企人的觀念，解決核心問題已經(jīng)讓這個初創(chuàng)公司心力交瘁，自家系統(tǒng)還缺很多車內(nèi)生態(tài)。

好比交房時，只拿出了一套搭完了主體結構的框架，沒有內(nèi)外粉刷，更沒有任何裝修，消費者當然不買賬。

上述企業(yè)研發(fā)負責人告訴光子星球，團隊意識到問題之后，公司引入騰訊車聯(lián)解決了很多問題，不止有微信，還包括地圖、語音、多媒體。2020年4月，搭載新系統(tǒng)的新車總算是上市了。

疫情之后，車聯(lián)網(wǎng)與自動駕駛經(jīng)歷了一次明顯的轉折，資本開始追捧造車新勢力，另一邊智能化逐漸成為行業(yè)共識。這對技術服務商而言既是良機，也是挑戰(zhàn)。

車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的差異其實是在形而上的層面，比如理解產(chǎn)品的底層邏輯，這種差異導致他們在看待形而下的產(chǎn)品時，往往南轅北轍。為了彌合兩大陣營，維系合作，那些同時擁有傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)履歷的人就成了不可多得的人才，陳吉便是此類。

即便熟諳制造業(yè)，浸淫互聯(lián)網(wǎng)多年后，作為對接長城的負責人，他還是在推進QQ音樂上車項目時遇到了不大不小的問題。

2018年，陳吉剛開始對接長城，適逢QQ音樂打算上車。部門同事興致勃勃拿著方案找到車廠，結果被澆了一盆冷水。因為車企認為“音樂要獲取檔位信息”，上車可以，至少在掛倒檔的時候音樂得處于關閉狀態(tài)。

在他看來，帶著移動端的思維是無法與車企形成良性互動的。在互聯(lián)網(wǎng)人眼中手機上不曾有過掛倒檔的場景，而在車企看來關閉音樂是車規(guī)級的硬性要求。

沒有辦法，陳吉只能與同事泡在車廠，試圖站在車企的角度看待自己的產(chǎn)品。靠著蹲在車企找到解法的橋段注定只是理想，現(xiàn)實是他即便知道問題在哪兒，也知道該怎么解決，可車型一換，甚至換家車企，他的方案又不靈了。

“造車其實是一個相互妥協(xié)的結果”，汽車工程師陳權（化名）有十年車間經(jīng)歷，在他眼里，且不說科技企業(yè)與車企存在鴻溝，光是車企內(nèi)部各個部門間都會經(jīng)常爭吵，“外飾那幫做前蓋的人，和做車燈的人就是老死不相往來”。

陳權認為，科技企業(yè)造車最大的問題就是以為技術能指導一切，忽略了車企的沉淀能力，導致許多新勢力頻頻出現(xiàn)安全隱患。

他曾在復盤特斯拉“剎車維權事件”時推測，可能是博世已封裝系統(tǒng)與特斯拉的需求之間出現(xiàn)一定偏差，導致系統(tǒng)對動力回收、前進、制動等信號的誤判。

“車企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都重視安全，但到底怎么做真的很不一樣�！�

陳權始終認為，“堆傳感器做自動駕駛是行不通的”，隨著智能化走入縱深，回歸車安全是遲早的事情。他總結稱，新勢力自動駕駛再好，不能忽視控制問題，而這一部分剛好是傳統(tǒng)車企的優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)公司不可能逆向開發(fā)，如果原車控制器算法沒有開放接口與主動控制功能，即便強如百度若不和車企合作，根本拿不到DBC文件（動態(tài)車身控制系統(tǒng)）。

傳統(tǒng)車企加速互聯(lián)網(wǎng)化

蔚小理快速成長，一度讓外界以為傳統(tǒng)車企是落日黃花，很多人將之籠統(tǒng)概括為“基因”。從多位車企了解到，他們認為自己不夠“互聯(lián)網(wǎng)”之處主要是市場模式與組織形式。

東風經(jīng)營管理部副總經(jīng)理占素池認為，傳統(tǒng)車企不缺互聯(lián)網(wǎng)基礎，而是在消費互聯(lián)網(wǎng)方面起步晚。依靠4S店導致車企很難感知市場需求，并不清楚用戶要什么。

傳統(tǒng)車企想要與用戶建立直接聯(lián)系并不容易，“工程師”思維之下，大多企業(yè)認為標準化就是最好的，忽視了產(chǎn)品到用戶手里的感受，完全依賴4S店去處理銷售，造成“有些信息屏蔽掉，有選擇性跟我們傳輸”。

“我們有5200萬保有量的汽車，但以前根本不知道這些車到底怎樣了”，不止是東風，幾乎所有傳統(tǒng)車企都面臨著類似問題。營銷數(shù)字化固然能解決問題，可是多年根深蒂固的慣性和盤根錯節(jié)的利益關系，讓企業(yè)很難邁出哪怕一步。而且B2C能力，非一朝一夕可以養(yǎng)成，因此東風想到了騰訊。

在合作過程中，東風旗下子品牌嵐圖通過騰訊的內(nèi)容與社交生態(tài)導流重建客群營銷體系，比如在微信的社交生態(tài)中裂變?yōu)閸箞D客群。

傳統(tǒng)銷售模式中，用戶會先到店看車，然后試駕，因而試駕率是銷售人員重要的考核指標。而數(shù)字化轉型后，試駕率被轉化率替代，東風發(fā)現(xiàn)“用戶到店無非是驗證能不能更便宜點”，試駕反而不那么重要。

正如外界觀察到的一樣，車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，并不如表面上人情美美。都是各自行業(yè)的領頭者，在遇到分歧時，任何一方過于強勢都很容易爆發(fā)沖突。

“我們把自己的態(tài)度擺得比較低”，被問及如何解決與車企的分歧時，李博的回答讓人意外，“你會發(fā)現(xiàn)無論是車，還是營銷平臺，在外界你很少聽到騰訊自己去宣傳的聲音�！�

在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作解決營銷問題的過程中，不少車企意識到更重要的是組織形式。陳權稱之為“制造業(yè)的慣性”，他先后做過數(shù)個技術工種，多年經(jīng)歷告訴他到造車是牽一發(fā)而動全身的事情。

“做電控的想要加一個零重力設備讓座椅更舒適，這就需要找做車空間的，車空間的人會叫你去找做內(nèi)飾的，找到內(nèi)飾負責人他又會叫你去找做空間尺寸的，最后全一股腦的扔給做結構的”。這套模式同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活組織模式相比，就有些笨拙了。

跟騰訊合作的過程中，車企意識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“靈活性”歸結為一句話：組織承接戰(zhàn)略。

“全身手術太難，阻力太大”，一位業(yè)內(nèi)人士告訴光子星球，最近幾年傳統(tǒng)車企會讓一個副總出去做個新品牌，一切從零開始沒有任何負擔，例如東風旗下的嵐圖。

長城是另一個代表，最早公司就有一套“狼兔精神”，基于敏銳、高效的考慮下，其轉型過程相對順利，完成了數(shù)次組織化改造。

最大特點就是前臺業(yè)務作戰(zhàn)單元化，長城CDO陳現(xiàn)嶺告訴光子星球，現(xiàn)在集團30多個作戰(zhàn)單元中，都有各自的商品、項目與營銷總監(jiān)，且彼此打通，從而確保H6、M6、白貓、黑貓、坦克300等皆能獨立作戰(zhàn)，而不必因循過去層級化決策的弊病。

吃到甜頭之后，長城一發(fā)不可收拾，早在2009年就存在的自動駕駛團隊，這幾年互聯(lián)網(wǎng)化之后，毫末獨立成軍，類似的還有車聯(lián)網(wǎng)領域的仙豆智能、做智能座艙全棧自研能力的諾博科技。

長城在與騰訊的合作中漸漸耳濡目染了騰訊的“賽馬機制”，不僅不避諱多線共進，還不斷“引狼入室”，促進自身能力。

“雖然毫末是長城自動駕駛很有競爭力的子公司，但我們?nèi)匀粫�引入華為與Momenta；在座艙上我們有仙豆，但我們?nèi)匀粫�引入安波福和其它廠家競爭；甚至偏傳統(tǒng)的領域，比如座椅上，有了諾博科技，但我們?nèi)匀粫�引入佛吉亞、會引入李爾。�?/p>

拆掉端、云“藩籬”

互聯(lián)網(wǎng)20年，即便大如騰訊也意識到“唯快不破”并不適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——這被大多數(shù)企業(yè)視為下一個巨大市場。

湯道生早前曾反思，一些行業(yè)曾經(jīng)有過階段性的浮躁，靠補貼做大規(guī)模很難持續(xù)，如果潮水退去，豬飛不起來的時候，所有巨頭再重回需求端，要去看客戶究竟需要什么，為時已晚。

面對傳統(tǒng)車企數(shù)字化升級時存在各種各樣的需求時，騰訊考慮更多的問題并不是造車與否，而是希望從產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的角度思考“上車”問題。

換言之，當科技公司涌入賽道與傳統(tǒng)車企形成對峙之勢時，騰訊的路徑更像是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的綜合服務商，而不僅僅只是很多人看到車聯(lián)網(wǎng)或單一的地圖服務。這也能理解，為什么騰訊每每談及車聯(lián)網(wǎng)，都是置于to B語境下的。

汽車市場需求個性化，行業(yè)競爭加劇，新車研發(fā)周期縮短，加之智能化，所有企業(yè)都存在研發(fā)數(shù)字化需求。研發(fā)傳導至供應鏈，使得相關企業(yè)希望降本增效需求，繼而形成生產(chǎn)與供應鏈數(shù)字化需求。

造車新勢力的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)車企意識到不止是賣一部車，而是用戶運營，通過社交裂變直連用戶會比服務外包更有效。此外，新的商業(yè)模式，例如OTA、共享出行、座艙用戶運營等未來可能出現(xiàn)的場景，皆仰賴數(shù)字化。

因為不止是車在迭代，造車的企業(yè)同樣需要面臨數(shù)字化轉型�？梢钥吹剑�騰訊與產(chǎn)業(yè)的粘合度越來越高。

例如東風集團要上云，騰訊與之貫通了公有云與私有云，旗下獨立品牌嵐圖汽車使用騰訊數(shù)字化營銷解決方案。整車安全方面，上汽與與騰訊成立聯(lián)合安全實驗室合作。據(jù)騰訊最新公布的數(shù)據(jù)，在智能座艙領域，騰訊的車聯(lián)網(wǎng)方案已經(jīng)搭載700萬＋車輛上。

在推動汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的進程中，騰訊的業(yè)務版圖是以云、圖為中心鋪開的。這既包括車前市場（汽車研發(fā)與制造）、銷售數(shù)字化，也包括需求更復雜的車后市場（車機軟件生態(tài)）。

移動時代，京東也好，拼多多也罷，騰訊依靠“半條命”做大，之所以能成勢，主要還是伙伴們都在同一條船上。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人多船雜，彼此割裂，騰訊所做的其實是一個升級版的“半條命”。

這可能帶來完全不同的商業(yè)模式。

一位傳統(tǒng)車企工程師告訴光子星球，“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不能只把主機廠當成廣告位，以為掏錢就能上車”，他甚至認為，科技企業(yè)不管把話說的多么好聽，技術有多好，其實他們本質(zhì)訴求就是獲取車內(nèi)流量。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)急著上車是為了換取車內(nèi)流量”的傳統(tǒng)認知正在被顛覆。如今越來越多的人意識到汽車的未來是一整個端云聯(lián)動的鏈條，因此不存在誰上了誰的車。這需要車企和互聯(lián)網(wǎng)去共創(chuàng)價值，把廠店車服務用戶都串聯(lián)起來，持續(xù)挖掘新的商業(yè)價值。

光子星球注意到，騰訊音樂上車的過程中會讓車企“參與音樂的分成”，這對車企而言很有吸引力，既可以借用成熟內(nèi)容生態(tài)武裝自身，還能豐富營收結構。值得一提的是，像在線音樂這些在移動時代變現(xiàn)難的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，在車空間會有新的市場。

當合作伙伴更好了，騰訊也能從中獲益。

若要防內(nèi)，就高筑墻；若要防外，則拆掉墻。500多年前，馬基雅維利曾苦口婆心地勸說美第奇家族，若要想變得強大，就必須學會開放，參與競爭。可惜沒有得到采納，家族治下的佛羅倫薩因而變得平庸。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是主機廠，還是科技企業(yè)應該意識到，沒有誰能夠贏者通吃，唯有打破藩籬，走向合作才可能在競爭中立于不敗之地。

       原文標題 : 騰訊不造車，與車企互拆藩籬