供圖：心醫(yī)國際

互聯(lián)網醫(yī)療是一個政策導向性的行業(yè)，現階段，最為明顯的方向是信息化支撐的實體醫(yī)院數字化轉型。對企業(yè)而言，瞅準了行業(yè)大方向不變，模式就不會有大的偏差。

今年4月，在國務院辦公廳發(fā)布了《關于促進“互聯(lián)網＋醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》后，動脈網曾與心醫(yī)國際CEO邰從越有過一次對話。那一次，他透露了心醫(yī)的最新戰(zhàn)略公式：智慧醫(yī)療＝（技術＋運營＋學科）x （生態(tài)＋數據）＝ 醫(yī)療賦能。時隔3個月，與邰從越的再一次對話中，動脈網更加深入地了解到遠程醫(yī)療賦能背后所蘊含的機遇。

心醫(yī)國際的轉型是從2014年開始，成為一家純醫(yī)療IT的企業(yè)，或是一家醫(yī)療服務企業(yè)，邰從越最終選擇了后者。

醫(yī)療IT公司的交付思維較單一，而邰從越認為，心醫(yī)的基因與其他公司有著根本區(qū)別。心醫(yī)的員工里，有很大一部分是醫(yī)學和藥學出身，因此他們對醫(yī)療的理解要更深刻。心醫(yī)更愿意在IT技術的基礎上，延展和連接到醫(yī)院不同的業(yè)務層面。

醫(yī)院內信息化產品廝殺殘酷，對于2010年后才進入市場的心醫(yī)來說，要能持續(xù)保持市場競爭力是很難的一件事，所以必須要找到企業(yè)的差異化。

研究后邰從越發(fā)現，遠程醫(yī)療既是一種技術手段，也是一種人與人之間的連接。然而，單靠IT技術，遠程醫(yī)療始終無法提供給客戶更好的服務。遠程醫(yī)療真正要做好，需要機制的改進和資源的嫁接，以及很強的運營體系支撐。“IT是服務于管理思想，而不是去代替管理思想。過去的信息化系統(tǒng)是存在誤區(qū)的�！臂�從越說。

轉型，并不意味著要斷臂而為之，完全拋棄以前的IT業(yè)務。心醫(yī)發(fā)現，做好院間協(xié)同的同時，保證院內系統(tǒng)的互聯(lián)互通和技術對接同等重要。

心醫(yī)的學科賦能、資源賦能和運營賦能，其中學科和資源的主體都是醫(yī)院，但這并不意味著心醫(yī)的核心競爭力完全轉向了資源這樣的單一維度。技術、學科、資源與服務之間的關系在于，IT技術就好比是一個索引，將其他的元素串聯(lián)了起來。

無論是幫助醫(yī)院做學科，為其提供服務，還是將醫(yī)院資源匯聚到平臺上，都是通過技術來實現，技術的維度，要比其他幾項更為底層。也只有這樣，心醫(yī)的競爭壁壘才會更加的堅固。

“技術丟掉，就變成無根的平臺，就必然要依賴于其他的醫(yī)療IT公司。只有技術和服務兩手抓，兩條腿走路，才能保證心醫(yī)與其他的IT公司合作過程中處在一個對等的層面，因為大家都對業(yè)務心知肚明�！臂�從越說。

要讓醫(yī)院真正將遠程醫(yī)療平臺用起來，無論是2B還是2C，難度都很大。首先遠程醫(yī)療的定價，要讓上級醫(yī)院和下級醫(yī)院的醫(yī)生都能有很好的激勵；其次，要有很好的質控措施、但又不能過于繁瑣。對此，心醫(yī)在運營過程中，不斷改進這些問題，從而讓醫(yī)聯(lián)體或者是上下級醫(yī)院實現無阻的溝通。

過去的情況是，上級醫(yī)院的醫(yī)務科或者是外聯(lián)部不愿放下身段主動與下級醫(yī)院溝通。下級醫(yī)院要聯(lián)系上級醫(yī)院開展遠程醫(yī)療，外聯(lián)部的協(xié)調往往會花費很長的時間。

一些醫(yī)院的院長曾設想，能否建立一個獨立的醫(yī)聯(lián)體運營管理部，來協(xié)調所有相關的業(yè)務開展。但試驗后院長們發(fā)現，雖然多出一個部門，但整體效率反而更低。因此，心醫(yī)除了在系統(tǒng)層面幫助上下級醫(yī)院打通業(yè)務系統(tǒng)，更重要的是在運營層面，某種程度充當了醫(yī)聯(lián)體外聯(lián)部的角色。

醫(yī)聯(lián)體并沒有足夠的人去做運營，同時專業(yè)的事情更需要專業(yè)的人做，更為重要的是，在醫(yī)療資源不均衡的現狀下，上級醫(yī)院更多的時間精力需要在專業(yè)診療服務上。心醫(yī)的運營服務不僅是做耗時的累活，還要做醫(yī)聯(lián)體的規(guī)劃、洽談和對接，就好比醫(yī)聯(lián)體的管家一般。

遠程醫(yī)療的成效，體現在具體的數據上。也就是下級醫(yī)院通過遠程的培訓數、進修數，愿意將何種患者轉診到上級醫(yī)院，以及會診數量。

為了滿足醫(yī)院遠程醫(yī)療的建設需求，心醫(yī)在上下級醫(yī)院都安排了專業(yè)的業(yè)務人員，負責遠程醫(yī)療過程中個環(huán)節(jié)的服務。他們每天不僅要研究醫(yī)院的需求，與專家溝通，還要幫助他們檢查病歷，參與整個會診流程。為了控制人員成本，心醫(yī)通常以省或市為單位，派遣團隊進行巡查。一般來說，新開的醫(yī)院，心醫(yī)的工作人員會駐扎1到3個月，將醫(yī)院的醫(yī)務人員培訓好再離開。

2017年，中國醫(yī)院的門診量是77億人次，其中有將近37％到40％的人是到三甲醫(yī)院看病，而衛(wèi)健委官網顯示，我國三甲醫(yī)院的數量只有705家。

幾十萬數量級的基層醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院少有患者去光顧，雖然需求側有著大量的剛需，但解決醫(yī)療問題的核心點并不在于需求側，而在于供給側。供給側并非沒有資源，而是在于資源的分配不均。將資源調動起來，讓它分配得更均衡，讓醫(yī)院的能力能夠下沉，這是新的市場機會。

八年時間，心醫(yī)連接了5700多家醫(yī)院。其中包括50多家國家級三甲醫(yī)院，以及數十家龍頭專科醫(yī)院。

在醫(yī)院項目招標時，國內遠程醫(yī)療公司所提供的技術方案其實并沒有太大的區(qū)別。真正讓醫(yī)院看重的，第一是能給醫(yī)院帶來多少的運營量；第二是能幫其對接的醫(yī)院數量；第三就是學科共建的深耕能力。

特別是對很多市級醫(yī)院來說，除了心醫(yī)提供的系統(tǒng)連接和運營服務，更看重能否一站式接入幾家乃至數十家國家級三甲醫(yī)院。而一旦選擇與心醫(yī)合作，就有機會與上述醫(yī)院建立遠程醫(yī)療合作。

同理，對上級醫(yī)院而言，無論是國家級的三甲醫(yī)院還是省級的三甲醫(yī)院，它們都希望能夠把醫(yī)療能力輻射下去，從下級醫(yī)院虹吸更多的優(yōu)質病人。以往的方式是單個醫(yī)院去談合作，如果采用接入心醫(yī)平臺的方式，就能在很短時間內獲得5700多家醫(yī)院的開放資源。

據邰從越介紹：“心醫(yī)的醫(yī)療服務分為兩類：一類是通用的醫(yī)療服務，也就是醫(yī)教研的部分。對于下級醫(yī)院來說，這一塊是最為薄弱的環(huán)節(jié)。”因此，心醫(yī)針對下級醫(yī)院提供了科研打包服務，包括醫(yī)療教育和科研的打包。

通常，不少醫(yī)院每年都會有一定的科教費用，用于醫(yī)生去上級醫(yī)院進修。心醫(yī)開展的線上線下結合的教育培訓，比單純的賣學分的教育機構更具優(yōu)勢。因為這種教學，基于遠程診療這一現實場景展開，因此對醫(yī)生來說價值更大。

醫(yī)療臨床的服務是學科，因此最終會垂直到學科的范疇。

在此情況下，醫(yī)院與醫(yī)院之間的合作，最后會演變?yōu)楦鱾�科室的合作。各個科室之間的合作有深有淺，心醫(yī)則選擇其中合作較深的醫(yī)院開展教學查房、會議討論、病歷會診等服務。

5年時間，渡過了產品期、平臺期之后，心醫(yī)開始做起了生態(tài)。“搭建好網絡之后，需要更多的人用起來。路修好了，沒有車在上面跑，就沒有意義�！臂�從越說。

因此，心醫(yī)開始與藥企、保險公司、藥品物流配送商等合作，圍繞醫(yī)院服務一起共建生態(tài)。

心醫(yī)的互聯(lián)網遠程醫(yī)療通道，能夠有機結合實際患者病例，不但有效提升會診醫(yī)生的診療水平，更好的為基層患者服務；還可以傳遞藥理知識，讓會診醫(yī)生正確地認識到藥品使用和處方習慣，很好地把用藥指南延續(xù)下去。

與一些醫(yī)療行業(yè)的直播平臺和純在線教育平臺不同的是，心醫(yī)的遠程醫(yī)療平臺做的是真實的診療和會診。

專家分析病情之后，會對患者已經進行的治療方案進行評估，然后會給出一個新的治療方案。方案中往往會涉及用藥層面，包括用藥的劑量調整以及新的藥品類別和組合，這對藥企來說是十分重要的環(huán)節(jié)。

另外，遠程醫(yī)療平臺對于藥品生產企業(yè)的臨床數據回顧性研究，真實世界研究也有著重要的價值。

當然，醫(yī)院對于患者的價值除了診斷和治療，還有康復環(huán)節(jié)。醫(yī)院要完成整個閉環(huán)的建設，除了靠藥物和手術，還要靠康復服務。因此，心醫(yī)在幫助醫(yī)院醫(yī)生完成了診療后，通過后續(xù)嫁接藥企和保險公司的服務，能讓診療過程更順暢、更完整。這一閉環(huán)換包含藥品物流配送商的價值、藥企的價值、商業(yè)保險公司的價值。而心醫(yī)所提供的，就好比是一個線上的綠色通道。

互聯(lián)網醫(yī)療包括D2C的連接、D2D的連接，遠程醫(yī)療作為互聯(lián)網醫(yī)院中的一項核心應用，已經逐漸成為國內醫(yī)院數字化轉型的標配之一。

國務院頒布的《關于促進“互聯(lián)網＋醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》中提到，允許依托醫(yī)療機構發(fā)展互聯(lián)網醫(yī)院。醫(yī)療機構可以使用互聯(lián)網醫(yī)院作為第二名稱。并且鼓勵醫(yī)療聯(lián)合體內上級醫(yī)療機構借助人工智能等技術手段，面向基層提供遠程會診、遠程心電診斷、遠程影像診斷等服務，促進醫(yī)療聯(lián)合體內醫(yī)療機構間檢查檢驗結果實時查閱、互認共享。

在政策的指引下，心醫(yī)采用遠程服務包的方式為醫(yī)院提供服務。通常服務包中包含一定數量的遠程會診、教育培訓、影像閱片次數，醫(yī)院可以根據實際患者人數、床位數等情況自行選擇。

對于一個新的遠程醫(yī)療項目，心醫(yī)會設定三個月的時間作為試運營期，制定好運轉過程中的標準，定好實現的目標。如果達到了目標，醫(yī)院通常便會購買心醫(yī)的遠程醫(yī)療服務包。

目前，遠程醫(yī)療的價格采用備案制，而非審批制。因此，一家醫(yī)院想要開展遠程業(yè)務，只要在價格定好之后，到當地的衛(wèi)計委和發(fā)改委進行備案，就可以按照定價執(zhí)行。換句話說，目前互聯(lián)網醫(yī)療中的遠程醫(yī)療已經進入了半市場化的機制。對此，心醫(yī)也積極參與醫(yī)院遠程醫(yī)療價格和收益分配制定的討論。

有了合理的保分配機制，執(zhí)行層面才會駕輕就熟。

在心醫(yī)運營團隊手里，有著八本附手冊和一份主手冊。如果將它們疊在一起，差不多有一本字典那么厚。這些手冊，蘊含了心醫(yī)在遠程醫(yī)療五年時間的積淀。借此，心醫(yī)的運營團隊形成了自己獨特的標準化服務體系。而“技術＋運營＋學科”的公式，便是這些手冊的精華所在。